Фасилитатор по профессии: «Фасилитация – это не про нас»

 Как внедрить управляемое обсуждение в культуру компании? С одной стороны ответ прост – бери и внедряй. Но мы вновь и вновь сталкиваемся с тем, что фасилитация не приживается или всплывает эпизодически, когда нужно отдать дань моде и провести стратегическую сессию.

Почему это происходит? Давайте разберёмся и возьмем за основу причины, почему вообще живой организм отторгает что-то новое (даже полезное)?

  1. Случай, который не повторится

Ну, вот случилась стратегическая сессии на высшем уровне, результаты достигнуты, все участники довольны, составлен список действий и определены сроки реализации. Необходимый результат за отведенное время. И всё! Вы не понимаете, почему работа с коллегами была так результативна, вам кажется, что это было круто только потому, что сессию вел профессиональный фасилитатор, у него есть свои секреты, которые вам никогда не узнать. Каждый возвращается на своё рабочее место и вспоминает, что такое «фасилитация» только через год.

  1. Первичный провал

Вы получили теоретические знания, как управлять групповым обсуждением, как сделать совещания в компании более эффективными. Вам очень понравилось, как профессиональный фасилитатор управляет групповым обсуждением. Вы воодушевлены и полны энтузиазма улучшить рабочие встречи в компании. Приходите на рабочее место и пытаетесь провести совещание с использованием полученных знаний. Но коллеги не понимают, что происходит, что вы от них хотите, почему нельзя, как раньше сидеть на совещании и ничего не делать, отвечать параллельно на почту и поддерживать активность в социальных сетях. Коллеги ведут себя непредсказуемо. Техники и инструменты «валятся из рук», а совещание проходит ещё хуже обычного.  Как правило, первичному провалу служит дефицит поддержки и понимания со стороны коллег/ команды. «Иммунная» система компании запрограммирована на уничтожение чужеродных элементов, например, новых способов ведения рабочих встреч.

  1. Неповоротливость системы

В вашей компании настолько всё статично, что любые нововведения не могут найти достойную реализацию. Складывается ощущение, что организму не хватает кислорода, вы пытаетесь сделать глубокий вдох, но начинает кружиться голова, все системы говорят вам «успокойся уже», дыши ровно, не выпирай, ничего не меняй. Фасилитация не делает вашу жизнь проще, фасилитация выводит вас на новый горизонт, вам нужно тщательнее готовиться не только по содержанию совещания, но и по процессу. Каждое совещание выводит вас и вашу команду на новый уровень понимания. И головокружение неизбежно.

  1. Коллеги-убийцы

Эти люди в рамках обычной жизни приносят пользу, решая срочные задачи, которые компании подкидывает реальность. Но иногда они начинают активно бороться с амбициозными задачами, считывая их, как инородное тело. Фасилитация рабочих встреч на системной основе стимулирует появление новых задач, которые коллеги-убийцы стараются саботировать, продолжая работать как привыкли.

  1. Корпоративный дисбаланс

В компании в принципе не хватает энергии. Нет людей, готовых подхватить изменения и имеющих силы жить по-другому.  Руководство или отдельные члены команды стараются привнести что-то новое, что выводит компанию на другой уровень, расширяет горизонты мышления (Agile, бирюзовые организации и т.д.). Команду начинают тянуть в разные стороны, участники команды не знают, за что браться в первую очередь, очень уж часто меняется власть нововведений. Естественно, все начинания, не доведенные до логичного результата, предпочитают «похоронить» и больше не вспоминать.

  1. Другие причины

Конечно в каждой компании в зависимости от размера, сферы деятельности, политики, системы менеджмента, корпоративной культуры могут быть свои причины отторгать фасилитацию. Каждый случай надо рассматривать индивидуально.

Что же нужно делать, чтобы фасилитация логично вошла в повседневную жизнь компании и стала неотъемлемой частью корпоративной культуры? Подходить к внедрению необходимо системно и последовательно:

  1. Определить сферу применения:
  • составить календарь встреч по уровням:

— стратегический или мета-уровень (рабочие встречи, где принимаются решения, влияющие на всю компанию)

— функциональный, встречи внутри функционального подразделения

— проектный или кросс-функциональный, встречи, где встречаются члены команды и/или представители разных функций

  • Выделить типовые встречи (сценарии, которых всегда одинаковый)
  • Составить список сотрудников компании, которые проводят встречи/совещания
  1. Запустить внутренний PR (каждый сотрудник компании должен знать, что такое фасилитация и свою роль на совещании). Используйте видеоролики, книги в корпоративной библиотеке, мастер-классы признанных экспертов, информационные плакаты, новости на корпоративных ресурсах, пример от руководства и т.д.
  2. Сформировать центр внутренней экспертизы. Определить и обучить сотрудников, для которых фасилитация станет профессией, кто будет постоянно развиваться в этой области, искать новые инструменты и решать не типовые задачи, обучать новых сотрудников и т.д.
  3. Составить график обучения по типовым встречам и обучить всех заинтересованных необходимым основам. Фасилитация должна стать обязательным навыком для всех сотрудников, которые ведут встречи.
  4. Организовать корпоративный клуб фасилитаторов. Дать возможность сотрудникам обмениваться опытом, фишками, советоваться по предстоящим мероприятиям, практиковаться и решать сложные задачи.
  5. Пожинать плоды от внедрения фасилитации, которые не заставят себя долго ждать!!

 

Анна Иванова,

профессиональный фасилитатор

Яндекс.Метрика